疫情终将过去,保险公司应思考在后疫情时代超前部署,以便在经济复苏时抢占最有利的战略位置,现在就应该启动、调整未来的经营战略,或可从下列保险业务经营的策略作为思考方向:
一、重新调整成本结构及增加经营效益
1、应重新建置疫情影响的评估方案,用各种假设估算营收、获利、资金运用及股东价值的潜在影响;
2、针对可行方案进行压力测试,深入评估所有方案的可行性与完整性;与此同时发展、强化运营成本结构,调整方向并考虑未来运营模式;
3、通过成本结构调整,提升保险公司在销售、承保、理赔及深化客户服务等层面的效率与品质;
4、运用数字化工具或通过与其他行业合作创新销售模式,拓展销售渠道,增加保险公司的生产力。
保险公司通过以上策略以期达成优化业务模式、营运模型及组织结构,可提高保险公司经营效益的战略目标。
二、推动数字转型,打造数字企业
1、在降低社交接触的情況下,強化客户体验为重点,通过数字化转型计划,确保公司在全面性数字化转型的蓝图与方向;
2、强化对远程工作的资安防范,针对机密敏感性资料防护、异常行为监控加强资料控管,深化员工资讯保密行为规范及资讯安全控管作业流程标准化;
3、通过数字化转型资料库,运用大数据资料分析,并思考导入资讯云端计划的进程,通过数字转型提升客户体验,并提升成本效率及组织敏捷度和运营弹性。
加速数字转型、强化大数据分析运用能力,可增强运营效率、企业生产力,并提升客户体验及增加客户黏度。
三、开拓新的收入来源
1、疫情过后,应重新检视目标客户的分布、评估目标客户的需求、期望及可能的改变;重新设计符合需求的产品,以增加保费收入;
2、评估并思考是否与其他金融机构或非金融机构建立紧密联接、共同发展的生态系统,通过与垂直产业关系的紧密联接,建立新形态的销售模式;
3、数字化方式销售模式需简化产品结构;或通过其他行业合作创新销售模式,拓展销售渠道,让客户满意并认同所提供的保险商品与服务,并强化客户忠诚计划。
保险公司也可通过生态系统的发展扩展数字营销模式,将保险商品及服务融入到客户的生活体系并强化客户忠诚度,发展新收入来源。
四、劳动力升级
1、员工在家或异地工作、与客户之间的数字化互动模式,都可能成为未来的新常态,保险公司应确保员工能够理解并愿意接受改变,同时培养员工具备相关能力至为重要。
2、保险公司应立即盘点公司现有人力资源情况,并预估未来数字化转型所需的人力缺口,积极招募或提升未来数字化转型所需的人力资源。
3、建立有效的人力培训制度及学习环境,并且持续检视相关技能的提升,并及时反映员工个人需求、目标和工作要求。授权并积极鼓励员工进行创新,做到劳动力“质”与“量”同步提升,达成公司数字化转型的目标。
保险公司在进行数字化转型的过程中,应将人力资源的“质与量”提升作为首要步骤。
五、强化资本运用效率
1、考量未来低利率环境及金融市场的剧烈波动,保险公司应重新检视长期资本的管理与运用,依据预期随着疫情逐渐复苏的经济形势,评估投资组合及资产分配;
2、现有投资的风险变动程度是否已经充分评估,资金运用如何兼顾客户权益及投资收益,在未来低利率环境可能成为新常态的情况下,如何提高资本运用效率,将更显重要。
3、后疫情时代,动态评估经济复苏的进程,让资金运用更有效率并强化公司的流动性。
可适度调整监管规范
考量保险公司在后疫情时代面临的问题,建议监管机构在保障客户及稳定金融环境的前提下,视疫情的影响程度,适度而弹性调整监管规范,如:
1、传统保险销售模式将发生变革,监管机构可适度放宽数字化销售保险商品的模式,也可弹性放宽保险公司通过与其他行业结盟来拓展保险商品销售渠道,或可促使保险公司创新销售模式。
2、全球降息及金融市场剧烈波动,保险公司将受到全面性的影响,监管机构可考虑弹性调整监管规范;或适度调整新规的实施日程,以降低保险公司的潜在冲击。
新冠肺炎疫情对保险公司是危机也是转机,保险行业可思考如何在后疫情时代通过调整经营策略,开发新的商业模式、加速运营模式调整及数字化转型,并与客户建立更紧密的联接,相信在疫情过后将会更有能力面对未来的挑战
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